Business case : " Retourner avant cession "
La disparition brutale du Dirigeant actionnaire nécessite une reprise rapide du management de l’entreprise. Le frère du Dirigeant est amené à rechercher une solution rapide. Retour sur cette mission réussie de Direction Générale menée par Didier Mignot (DG PMI).
A : Activité
Entreprise de production avec deux gammes vastes : une gamme d’équipements porcins (acier, PVC, fonte) : réfectoires, cases maternité, auges, caillebotis, cloisons, ouvrants, etc… Et une gamme de cases à veaux en bois exotique : métiers de conception/fabrication d’équipements (BE conception) et d’aménagement d’élevages (BE réalisations).
La société effectue ses propres poses en sur-mesure sur un vaste territoire France/Europe avec différentes spécificités et options par contrat. Nous prenons en main un élevage hors sol sur fosses existantes, détruisons tout et comme un « cuisiniste », nous réalisons l’ensemble de l’aménagement intérieur d’un élevage à façon : sols, séparations, ouvrants, réfectoires…
B : Contexte
– Situation très dégradée : pertes (-6% du CA), plusieurs systèmes informatiques non-interfacés, pas de stock mouvementé, pas de prix de revient et une méthode ancestrale devenue erronée, fusion de deux sociétés (porc et veau) sans comptabilité analytique distinguant les deux activités, défaut d’investissement et de formation du personnel
– Marché très faible en volume ces dernières années, et à prix cassés, caractérisé par de fortes pressions internes et externes sur les prix, les conditions, le SAV
– Personnel ancien, étriqué et muet qui ne communique pas, considéré trop longtemps comme simple « exécutant »
– Point positif : une trésorerie correcte permettant de rassurer rapidement les banquiers dans le cadre des nouveaux crédits classiques de fonctionnement : véhicules et autres petits investissements.
C : Actions menées
Pour redresser la marge :
– Mise à plat de tous les prix de revient et création de 5 niveaux, des coûts directs au SAV (coûts directs + amortissement usine + frais commerciaux + structure de direction + SAV).
– Mise en place d’un cadre pour les devis avec ces 5 niveaux de prix de revient pour tous les articles choisis par un client.
– Coïncidence entre les prix de revient et les prix catalogues déjà existants et correction des anomalies au tarif.
– Saisie des commandes et des prix article par article (et non plus par affaire globale du client X pour le prix total de Y€) obligatoire par les commerciaux.
– Modification des familles de produits pour les faire rentrer dans notre gestion informatique de facturation afin d’obtenir des statistiques de vente, précises et détaillées par famille et par article, ce qui n’existait pas.
– En production, analyse et mise à jour de la nomenclature générale des coûts matière, MOD (main d’œuvre directe) et longueurs de séries du moment par ensemble et par sous-ensemble (indicée jusqu’aux éléments de base), pour avoir un reflet précis des coûts directs unitaires et des données standards de production.
– Hausse tarifaires.
– Fin des mauvaises habitudes de négociations et pressions internes des commerciaux, pour arriver à obtenir des prix de vente à leur convenance. Il a été instauré une logique de prix plancher par affaire, ne pouvant être écrasée.
Pour soutenir l’activité :
– Identification faite des marges brutes par activités (parc & veau) qui sont très différentes du fait des matières de base utilisées (acier ou bois).
– Plusieurs réunions avec les distributeurs allemands déstabilisés par la disparition du dirigeant et traditionnellement extrêmement durs et exigeants envers la société. Forte nécessité de les canaliser.
– Relance du processus de création de nouveaux produits.
– Mise en place des bases de standardisation et de conception plus simple des produits : phases de validation et de pré-chiffrage des solutions.
– En production : renforcement du contrôle et rénovation des gabarits, identification visuelle par étiquettes de tous les kanbans, rangement du parc
– Voyage chez nos sous-traitants en Chine pour divers points de qualité : réclamation sur la nature des aciers utilisés (trop chargés en Silicium), exigence de tolérances au millimètre sur les ensembles et au demi-millimètre sur les sous-ensembles, passage en revue un par un des produits, nouveautés et modifications.
– Pose des premières bases du coût du déménagement du site (expropriation prononcée)
Pour céder la société : seul présent sur place, je me trouve dans le rôle « du Cédant » en lien avec le Cabinet de fusion-acquisition, et me dois de conserver une forte implication tout au cours du process de cession
– Rédaction avec le cabinet de M&A du dossier de présentation de la société.
– Ciblage des acquéreurs potentiels.
– Due diligences
– Consultations fournisseurs et chiffrage de la mise en conformité électrique du site, pour répondre à la demande de l’acheteur.
– Préparation des clauses de garanties de passif.
D : Résultats obtenus
– Résultat net opérationnel passé de -6% à +4% sans licenciement (ramené par la suite à zéro pour provisionner tous les risques dans le cadre de la garantie d’actif et de passif).
– CA maintenu sur un marché atone.
– Une cession réussie de l’entreprise
– Un client satisfait, le frère du disparu est devenu une relation amicale.
Didier Mignot, Directeur Général de transition.