Leadership et organisation matricielle
Le développement du leadership est un sujet à la mode. J’ai déjà écrit un article sur ce thème en 2013. C’est un sujet qui me passionne car je pense que des managers bien formés sont mieux à même de gérer les changements et de donner du sens aux événements à leurs équipes.
Contexte et enjeux
Muriel est directrice d’un bureau d’études, filiale française d’un groupe industriel international. Elle désire valoriser la place de la France en Europe et développer la recherche grâce aux aides du gouvernement particulièrement attractives dans notre pays. En outre, elle souhaite remotiver les salariés, fortement déçus par des prises de décisions du groupe mal acceptées en local et pouvoir s’appuyer sur les managers pour remobiliser leurs collaborateurs.
Actions menées
Afin d’atteindre ses objectifs, Muriel pense à mettre en place un Comité de Direction. Or la plupart des managers qu’elle désire recruter dans sa « dream team » ne lui reportent pas mais dépendent au niveau hiérarchique d’un supérieur basé en dehors de la France. L’entreprise évolue dans une organisation matricielle.
Il ne s’agit donc pas alors à proprement parler d’un CODIR où les membres dépendent hiérarchiquement d’un Président ou d’un Directeur de site.
Ma mission consiste d’une part à aider Muriel à préciser son ambition et à donner du sens à la création de ce groupe de managers.
Quelle est son ambition ? Quel est l’argumentaire qui va mettre en mouvement les managers ?
Qu’est-ce que les managers en pensent ? Que peuvent-ils y apporter ? De quoi veulent-ils parler dans ces réunions ?
D’autre part, je la conseille pour choisir les membres de sa « dream team ». Il s’agit de managers qui sont des « alliés », de personnes qui prendront des initiatives pour porter son projet. Cependant, Muriel souhaite également intégrer quelques « rebelles » (vraiment rebelles ?!), managers très critiques mais dont les réflexions peuvent faire avancer la société. Malgré mes mises en garde sur ces derniers choix, elle dit être prête à gérer ces managers « rebelles ».
Résultats obtenus
Le groupe finalement appelé Team Management France est lancé. Après quelques séances, le groupe fonctionne de façon opérationnelle. A cet effet, le projet de transfert d’une activité en Europe de l’Est est un bon test.
Afin d’éviter de licencier les salariés concernés, l’enjeu est de créer des opportunités de reclassement en interne.
La Team Management France, forte de cette situation de crise se révèle un bon laboratoire d’idées et de transformation en actions. Les salariés sont reclassés sur de nouveaux postes créés pour eux. Un plan de formation est mis en place pour que ces postes soient opérationnels rapidement et efficacement.
L’une des clefs du succès de la Team management France est l’esprit d’équipe, qualité reconnue par les clients de l’entreprise. Par ailleurs, la création de la Team management France a permis de favoriser une proximité avec la direction, une meilleure intégration dans l’entreprise et la valorisation de certains managers dans des processus de décision, auxquels ils n’étaient pas habitués.
Cet article article a été écrit par Isabelle Pinquet, DRH de transition immédia!