Plateformes : Le futur du manager de transition ?
Cela fait près d’un an que tout le monde en parle. 2018 serait l’année des « plateformes », notamment dans notre secteur, le management de transition. Plusieurs projets ont déjà vu le jour. Certains mélangent middle management et offres de consulting, d’autres reprennent les codes d’AirBnB ou Trip Advisor.
Allons-nous vers une obsolescence programmée du système traditionnel actuel de mise en relation managers/entreprises ? A l’ère de la digitalisation de notre profession, quel pourrait être le modèle gagnant ?
De la plateforme « emplois / ressources »
A gauche un trombinoscope plus ou moins flatteur – un digest de LinkedIn parfois – à droite quelques rares offres de missions, plus nombreuses quand il s’agit de middle-management. Un prix/jour au-dessus de la photo, un ranking avec des étoiles… On semble progressivement dévier vers le monde des free-lances voire de l’intérim cadres, profession réglementée. Où l’on oublie parfois que la vente de main d’œuvre est interdite en France. Est-ce cela que nous attendions tous ?
La digitalisation – sous la forme de « plateformes » – se doit d’être un simple outil au sein d’un écosystème à notre sens. Ce dernier serait le fruit d’interactions entre les acteurs d’un secteur d’activité qui vont du manager de transition, aux entreprises en passant par les EMT (Entreprises de Management de Transition). Un écosystème vertueux et pertinent. La plateforme numérique n’étant qu’une interface pivot, cohérente, apportant une valeur ajoutée, avec un fonctionnement simple, humain (au sens one to one) adressant les enjeux des entreprises. En dernier lieu, et sur un plan comptable, l’occasion peut-être de repenser la répartition de la valeur entre Managers et EMT, sans toutefois baisser les prix.
De la nature des missions à fort enjeu
Prenons cet exemple caricatural « Recherche DRH pour mener à bien un PSE… » où l’on comprend dans la simple formulation de l’offre, qu’elle n’est pas diffusable. Une plateforme autant sécurisée ou confidentielle soit-elle ne verra pas à court-terme ce type de proposition de missions. Un besoin peut s’exprimer sur une plateforme, mais un besoin n’est pas un enjeu !
De l’algorithme de recherche et de l’IA
Répondre à un enjeu ne se résume pas à chercher une solution dans un catalogue, sur des mots clés grâce à des algorithmes. L’IA est construite sur l’analyse de big data, alors que notre profession est affaire de small & smart data, puisqu’elle ne regroupe que quelques milliers de managers. Pourquoi dès lors mettre cette intelligence au cœur du processus de sélection ?
Du marketing
Certains cabinets en sont encore à adresser 5 à 10 CV de « candidats » à leur prospect, voulant ainsi faire plaisir à leur DRH « acheteur » qui ne jure que par cette volonté de choix. Nous ne sommes pas des vendeurs de CV ou des « viandards » ie. l’illustration de cet article. Notre profession ne répond pas aux codes du recrutement ou de la chasse de têtes, mais sur ce plan, plutôt à ceux du conseil. De l’intérêt alors de rappeler que nous proposons une solution, un seul manager et une biographie. Une façon aussi pour le Client de choisir entre les différents cabinets. N’est-ce pas ce qu’il nous demande ?
Du marché visible ou du marché caché
La dernière enquête Xerfi indiquait que près de 60% du marché du Management de Transition était capté par les EMT (Entreprises ou Cabinet de management de transition), là où nous pensons historiquement que ce taux est plus proche de 40%. Quoiqu’il en soit l’enjeu potentiel pour le Manager de transition est d’aller chercher ces 50% du marché non intermédié qui est entre les mains de ses confrères ou parfois des sociétés de portage salarial.
ooo
C’est ce sur quoi nous avons réfléchi et travaillé depuis 18 mois au sein de notre Lab via la création de notre Cercle de Managers, notre « écosystème ». Une seule promesse, simple : aider les managers à diminuer leur temps d’intermission !
Notre point de vue a depuis été conforté par l’étude de marché réalisée en collaboration avec Arquen, qui nous a permis de déterminer 4 profils de Managers de transition, et des attentes, beaucoup d’attentes.
De tous ces constats – parfois déroutants il faut bien l’avouer – est née l’idée de bousculer à notre manière quelques codes. Pivoter et penser différemment.
Et si notre « Client » n’était pas le/la Manager en lui/elle-même ?
Qui se doit-on de servir ? N’y a-t-il pas des alternatives aux plateformes stricto sensu, des interstices permettant de créer plus de valeur(s) ajoutée(s), de remettre le manager au centre, de répondre à la quête de sens et de reconnaissance.
Notre rôle ne serait-il pas aussi de former, de rendre visible, de mettre à disposition des outils, de donner des leviers, de donner tout simplement.
Dès lors, imaginer une entreprise de management de transition réunissant Dirigeants et Managers de transition, potentiel(le)s futur(e)s Associé(e)s, dont l’objectif commun serait d’adresser le marché caché du management de transition – celui non capté par les EMT traditionnelles – pour diminuer les temps d’intermission grâce à un accès facilité aux missions, aux décideurs et à une meilleure visibilité.
Une entreprise avec une gouvernance collégiale « managers + EMT », un écosystème ouvert, visible directement des entreprises, une communauté de managers qui se sont reconnu(e)s par ce qui les anime profondément : une confiance mutuelle et des valeurs fortes (s’engager, donner du sens, s’entraider, promouvoir, partager, en se transmettant le relais).
Toute ressemblance avec des personnes ou une société existante ne saurait pas n’être que fortuite.
Nicolas, Laurent, Samuel, Thierry et Bruno
Associés 400